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創創圈觀察VOL.167|台灣雜貨王傳奇Jul 04 , 2019

撰文者:大學堂小編(本篇文章摘自:《商業周刊》第 1643 期,作者:蔡茹涵)
創創圈觀察VOL.167|台灣雜貨王傳奇

做別人不做的事、賣別人不賣的商品、留別人留不住的人

這是台灣最大五金雜貨王的成功故事,雖然它所做的一切,徹底違反常識。

在業界,有個非正式的傳神說法:女人的庶民百貨是寶雅,男人的庶民百貨是小北。四月,在小北二十五週年慶的記者會上,低調的小北百貨二代、現任總經理黃健瑭直言,該公司已經開店一百二十間,目標將朝全台五百間發展,並且已開始規畫股票上市櫃。

寶雅自二〇〇二年上市以來,股價從四十出頭一路飆到三百六十九元。現在,小北要上市櫃,自然引發市場熱議。精彩的是,這個每年產值六百億的五金百貨大餅,也引發寶雅垂涎,計畫搶入,年底,被比喻為「日版小北」的唐吉訶德,也要登台。

小北,外觀看來真的很俗,黃色的大招牌上,藍字大大寫滿小北,騎樓走道上排滿了衛生紙、水桶與安全帽。它究竟是怎麼從一個海產攤轉型,最後能在無數小型五金行中脫穎而出,成為業界推估營收約五十億元的霸主?

我們進入小北百貨總部,一棟位於台南安南區科技工業區內「北」字形狀的大樓,試圖揭密。

已過世的創辦人黃卜文,曾簡短定位小北,它是靠「賣別人不賣的貨,做別人不做的事」起家。

台灣雜貨王竟不算坪效、週轉率?
一年賣不到一個的錄音帶,它也有!


我們走入現場,發現他說的,並不誇張。

在總部旁的店裡,店長黃士魁告訴我們,這是小北一百二十家店中,唯二有大門的店,其他的店呢?「都不需要大門啊,因為我們都是二十四小時營業……。」除夕也要開?「對啊!生意才好咧,打麻將少了個骰子,沒有撲克牌,怎麼辦?」他理所當然的說。

又比如,店內真的有夠雜,鹽酥雞畚箕、微型隨身縫紉機、結婚迎娶的米篩、漁夫用圍裙……,沿著長長的貨架走,各種超乎想像的冷門商品不斷出現,說話到一半,店長還拿著夜市趕蒼蠅用的「電動驅繩線」跑過來:「這我們也有!」

最後,我們瞄到一整疊的卡式錄音帶。這些東西究竟多久能賣掉一個?店長回答,有時超過一年,庫存都沒動。這樣還要賣?小北人都很有默契的點點頭。

這跟網民對小北百貨的評論很一致:

「父母救星!小孩上學臨時缺了什麼,半夜三點都可以衝去買!」

「店面很雜很亂,騎樓擺全滿,但從斗笠到烏龜飼料,什麼都賣。」

只是,再深談下去,小北的很多決策邏輯,卻完全違反常識:

「你們怎麼算坪效?」「如果精算就死了……。」

「你們算不算單品週轉率?」「不算。」

「你們怎麼用系統,把公司全都標準化管理?」「沒有啊!我們沒有要很制式標準化啊。」

「你們有沒有很強的人才教育訓練機制?」「沒有ㄟ,我們去年才成立教育訓練部門……,」 小北副總經理張書賓說。

「這樣,你們如何逆勢每年營收成長率超過五%?」

張書賓想了想:「我們其實是順勢,順著消費者的勢……,就是逆來順受啊。」

拄枴杖的老闆,當起半夜救星
24小時營業,「客人需要,我就給」


要理解小北,我們得先回頭看它如何發跡。

一九九〇年代,創辦人黃卜文因從小罹患小兒麻痺,曾先後做過刻印章、海鮮熱炒攤等工作。隨著海鮮店生意下滑,他和幾位家族兄弟出資一百萬元,將攤位改為五金行。地點位於小北夜市內,便命名「小北百貨」。

創業初期,小北的地板是水泥,牆面是兩片帆布,店中堆滿各式五金,只有一條走道供進出,並在唯一的出入口設立櫃台。孰料,店開不到一年,卻在深夜被偷走了價值五十萬元的商品,心疼之下,黃卜文乾脆夜夜睡在店裡守門。

某天深夜,他突然被敲門聲吵醒,原來是顧客有急用。開門接單後,他腦中靈光一現:這不就是消費者尚未被滿足的需求?從此,二十四小時營業成為慣例。

「客人需要的,我就給」,成為小北內部的天條。

如,做二十四小時生意,「客人晚上有急用,你立刻滿足他,他以後也會來買。」

又如,什麼都賣的策略。其他通路商會盡量精簡品項,主打熱賣商品,但是小北連錄音帶卡匣都還在賣。張書賓說,不會因單品週轉率低而淘汰,就算一年只賣一個,「客人需要,就要提供。」他說。

小北的店面看來很醜,貨塞得到處都是,庫存還會堆到天花板上,因為它們要讓客戶永遠買得到,百坪店面至少得塞入二萬五千種品項。在店面裡,髮箍安置整理在水管上,髮梳被插進毛筆桶裡,「這都是店長的創意收納啊!」

小北人塞貨塞得很細緻,但對人員的管理,卻很不標準化,別的零售業會精算到收銀員每分鐘的算帳速度,但小北不管,「阿伯很寂寞,(店員會)跟他聊天啊; 阿桑來啊(身體)不方便會幫她拿籃子 ……,有些奧客會來弄(指鬧事)啊,但他們的生意我們也做。」

它不拚系統化,商品全藏「人腦」
老手店長,比大數據更會算熱賣組合


更妙的是,大家的腦袋跟有電腦一樣。客人說要買「罵瘩(台語)」的時候,店長能立刻知道那是球棒,並且清楚說明在幾樓幾排的哪個位置。

這讓小北在今日的實體店當中,成為很有趣的存在。在小北有兩種顧客,一種是淘寶型,這是網路購物無法提供的體驗樂趣感,大家會逛很久。另一種,是急急忙忙衝進來要買急件的,拿了就走,而店長總能從容應付。

台灣服務業發展協會總顧問李培芬在擔任連鎖加盟協會秘書長時,曾多次與小北接觸。她回憶,當時黃卜文說了一句話:「大家都在講供應鏈管理和倉儲管理,我只需要物流,跟我的店長們就行了!」

原來,黃卜文當初能做別人不做的事背後,是因為他能留下別人留不住的人。

相較於美妝品,五金百貨的品牌辨識度低,消費者往往一知半解,最終仍得仰賴店長推薦。「小北熟悉五金供應鏈,更可以藉此引進價格較低,但規格符合的二、三線品牌,」嘉義大學行銷與觀光管理學系教授蕭至惠分析,店長對於該店獲利的重要性。

為了好好服務客戶,小北勢必得降低店長流動率。如今,小北的正職員工比率超過九成,相較之下,寶雅正職人員約僅占四成。進一步詢問,光小北南部地區的店長,就有半數年資超過十年。

讓聽得見炮聲的人做決策,店長才知道,當地什麼東西最好賣,為什麼好賣。

「我們是人腦大數據。」張書賓指著門市店長說。以總部旁的科工門市為例,別的門市,中秋連假都是放烤肉架跟木炭,唯獨這裡卻會放一整櫃的染髮劑,因為外籍勞工們難得有空,會趕緊補染頭髮。而在這個門市內,香水味超級濃的洗髮精會被排在前面,因為「他們什麼都喜歡香味濃一點的……。」

大數據會顯示結果,但店長會去找原因。當我們看不懂,它為何把貓砂跟平口褲放在一起,遙控器總是陳列在文具上面,鹽酸為何跟牙刷擺在一起時,這都是動輒十年經驗的店長,歸納的經驗心法。

這群店長很有創意,有人中元節時會自發的在門口高掛黑白無常裝飾;總部辦摩托車抽獎,也有人直接用餐巾紙拼成一大台車,掛在門口做宣傳。

早期,店長還可以自己決定降價,店面門口要擺什麼商品,也是各店決定。門市員工也畫POP告示牌,「有人鬼畫符,有人畫很美,這也是特色……,」總部都讓大家自由發揮,「但公司會贊助牛奶錢,因為那個(化學味道)會吸太多。」

它用將心比心收服員工
廢大夜班?「那是幾百個家庭!」


大家願意一起打拚,早期是因為「類共產制」,也就是敢分享利益。據了解,當時小北百貨每家店的店長與員工約占股一五%,而且是確認門市賺錢後,才讓大家認股。

小北從第一間店開到第五十間店,就只靠人與人之間的管理。黃卜文有個特殊習慣——他會在薪資袋寫上正確金額,袋裡卻故意多放一千元,觀察對方是否主動歸還。據了解,不少資深店長都曾通過這項「紅包測試」,通過了,就會予以重任。

現在,隨著公司快速擴張,無法人人配股,但「將心比心」仍是天條。小北迄今實行三班制,但堅持三班的人有各自的班,而不是隨便讓早班的人去輪晚班。「人都有生理時鐘啊,不能換來換去……,要有同理心。」

在員工人手必備的小北道德小卡中,有一句話標記星星記號:「員工有無法解決的困難,請告知店長,經查證屬實,公司會盡力幫忙。」早年,有店長生重病,公司會拿錢補助;想請假休養,店內人手又不足,老闆竟一聲令下,「區顧問直接去幫他站櫃台!」

近年,連小七都吹起大夜班廢除潮,不打算二十四小時開業,張書賓坦言,小北門市日夜業績比重約八比二,若統一廢除大夜班(工作),利潤肯定會提升,「但你想,那後面是幾百個家庭耶!」

小兒麻痺出身的創辦人,很在乎同理心。

他同理客戶的需求,所以「我們做有錢人不想做的生意」,而要同理客戶,就得先同理員工。

你們為何總能逆勢成長?我們是順勢,順消費者的勢……,就是逆來順受啊!~小北副總經理 張書賓
 

仰賴人力智慧成本高
反常識經營術,是助力也是挑戰


這當然也讓小北付出代價。它大幅仰賴人力智慧,系統化慢得驚人,直到二〇一〇年才有POS系統,同一年成立資訊部門,然而這導致,比它還晚三年成立的寶雅,如今展店規模已將近是它的一倍。

小北人事管理成本高,品項複雜度也高。張書賓說,小北的獲利力應該跟特力屋去對比,而根據財報,特力去年毛利率二五.七%,淨利率一.〇五%;寶雅毛利率則為四三.八%、淨利率一二.一%。

二〇一七年,黃卜文猝逝。靈堂裡,數十名老店長抱頭痛哭,他的弟弟擔任監察長,二十七歲長子黃健瑭接班總經理後,雖然著手把一些事標準化,但還是打算維持部分的人為彈性,「我們希望可以管理這個特色,每家店都不一樣。」這群店長,還是他很重要的支柱。

有意思的是,小北二十五年幾乎沒太大改變,但整個零售業在過去十年歷經大變革,大家談新零售與大數據,談到最後,台灣最強的3C新零售商良興電子總經理賴志達說,現在新零售的關鍵核心,又從系統轉回店長,因為人,才是重點,人會同理客戶的表情與需求,進而善用科技回應追蹤。

「回想二十年前的光華零售商圈,店長不就是站在收銀台後,綜觀全場?」

老闆的眼睛和腦袋,已經在做人臉辨識和大數據,「那位王先生是常客?這次可能來買什麼產品?」

甚至,看來很不標準化的問題, 似乎也搭上這幾年風行的個店經營浪潮,消費者走入實體門市,更多是希望找到特色差異,而不希冀能千篇一律。

當然,小北並不能掉以輕心。現在,國內外大軍來襲,它若不積極進攻,市場也會被侵蝕,這是它今年展店速度比去年多一倍的原因。

「小北仰賴人,但如今又要衝展店五百間,容易落入另外一個陷阱,」商發院經營模式創新研究所副所長李世珍指出,沒有三到五年,很難養成一名成熟的店長,即便到外面招攬人才,也未必能融入小北文化,若太急於展店,恐導致訂貨、銷貨、服務品質等出現問題,陷入惡性循環。

現在,黃健瑭在標準化與各店的特色表現上,還在努力尋求平衡,不希望喪失最初的特色初衷。

如優衣庫(Uniqlo)的創辦人柳井正說,經營,就是與矛盾做鬥爭。

在常規之間,你越能想清楚自己為何而戰,就會敢於走出不同的路。

自此,他人眼中的逆勢,在你的眼中,才能處處皆是順勢。

 

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