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趨勢報告VOL.59|Nike、沃爾瑪都在做的O型戰術Oct 30 , 2018

撰文者:湖水綠小編(本篇文章摘自:《商業周刊》第1616期,作者:曾如瑩)
趨勢報告VOL.59|Nike、沃爾瑪都在做的O型戰術

日本迴轉壽司王、中國眼鏡王的傳奇背後,其實談的都是一個趨勢:O(音同歐)型商業來了!

根據《哈佛商業評論》所述:客戶的消費決策正從線性變成O型的循環,像是串起來的圈圈,消費者在搜尋資訊、購買等每個步驟,自由線上線下切換。企業,不該再自我局限於特定通路。未來,能無縫包圍消費者的企業,將贏得終局。

這,正是過去四個月,全球最大實體零售商沃爾瑪(Walmart)股價反彈近兩成,球鞋大廠Nike一年股價漲三成的秘密,也是前文如中國寶島眼鏡,得以連贏十五年的關鍵。

科技,讓企業必須開始打起包圍戰,如圖表顯示,大家的包圍策略,大致分成下述三種。

全場景:抓緊每個觸點
沃爾瑪一千八百個取貨點,反撲電商

「不要再講通路為王了!現在要講觸點。」操盤中國寶島眼鏡的星創視界董事長王智民說,只要會影響客戶每個決策的接觸點,企業都要全面布局。

梅西百貨發現,全通路購買者的終身價值是單一通路購買者的八倍,報酬表現已有明顯落差。

沃爾瑪曾經一年關掉兩百多間店,裁員萬人,當大家覺得實體門市已死時,卻在去年開始股價反彈。商業媒體《商業內幕》(Business Insider)評論,「沃爾瑪讓自家電商成長幅度超越亞馬遜,這要感謝,它發展click & collect服務 (指網路下單到店取貨)。」

沃爾瑪想通了!過去它擔心網路店分散實體購物客戶,一直沒有積極的電商策略,現在,顧客想在哪買都可以,只要是在「沃爾瑪」。它在全美一千八百個零售店設立取貨點,讓顧客可以在網路下單、店鋪取貨,這是亞馬遜沒有的優勢,沃爾瑪預估,自家電商部門今年營收將成長四成,即便沒公布電商收入,華爾街已經在股價上給予掌聲。

政治大學EMBA執行長邱奕嘉指出,未來沒有線上線下的區隔,也無實體與虛擬通路的分別!競爭的重點是:誰能包圍好消費者,讓體驗做得最好。

客製化:第一時間包圍客戶
Nike八千萬公里跑者里程,分析需求

過往,Nike多透過經銷商銷售,現在他們要直接接觸客戶,改變零售策略,會更偏好能創造體驗的零售商。

為了了解顧客,Nike開發跑步App,藉由每年蒐集的八千萬公里跑步資訊,把跑者的跑步需求回饋給設計與製造,讓製造商可以產出最適合客戶的商品。同時,它正透過亞馬遜直接銷售給顧客,目前直接銷售的比重由二○一二年的四%,提高到占營收近三分之一。

日本最大服飾電商Zozotown,現在免費提供測量衣服的服務,只要穿上測量衣,手機立刻可以得知使用者身型。一套訂製西裝不到新台幣七千元,現在申請人數突破一百萬人。

製造商必須開始跟用戶站在一起。阿里巴巴創辦人馬雲預言,未來十到十五年,製造業所面臨的痛苦難以想像,「不擁抱新製造的企業,猶如盲人開車:不知道客戶是誰,客戶要什麼。」

老字號,更能靠O型勝出:傳統企業優勢在哪?政大EMBA執行長邱奕嘉: 老客戶、老合作夥伴、更有溫度與深度的服務!

什麼都賣:玩起生態系
中國寶島從驗光到醫療,大賺服務財

擁有忠誠用戶的企業,開始大玩生態系,推出的商品不再有邊界,所以如小米,目前商品數已經達到一千六百種。

中國寶島會從眼鏡,開始做起驗光服務生意,未來當會員驗光後,發現眼底有慢性病病變,還可以串聯到其他醫療服務商,賺其他服務錢,這都是以用戶角度去思考的演化路徑。

讓人興奮的是,這群能包圍用戶的O型贏家,不少是從傳統企業出發,籌碼不輸電商。邱奕嘉認為,傳統企業的優勢是,一,掌握過去數十年累積的顧客資料;二,熟悉生產製造與供應鏈管理,或者對供應商擁有強大的議價權;三,比起電商與平台,更懂做好服務的溫度與深度。

無縫包圍的威力正在不同產業浮現。

零售商盒馬鮮生九月公布最新數據,成熟店(成立超過一年半的店面)坪效是傳統超市的近四倍,原因是它能串起線上與線下的銷售,將坪效公式改為:營收(實體收入+電商收入)/坪數。有意思的是,線上線下都購買的會員,每月花費人民幣五百七十五元(約合新台幣二千六百元),比純線上或者純線下會員多消費五成以上,證明無縫包圍更能增加顧客黏性。

贏家的思維,跟過去很不同。

一、只靠一個強勢通路銷售的時代,已經結束!

O型贏家需要細膩的布局,根據市調機構Forrester統計,八二%消費者在做出購買決策前,會觀看一個公司至少五則相關資訊,這些「觸點」必須布得夠密,才能打動人。

二、用戶的需求會一直變,你得學會「混沌中做決策」。

以用戶需求為中心,隨時修正產品與服務,不斷更新。

三、給客戶好的體驗旅程,而非商品。

以用戶為優先的思考,必須進入企業的DNA。壽司郎的崛起歷史中,有一段很令人印象深刻。當年,它與還是老大的對手進行了低價壽司的價格戰爭,但在那場戰爭中,它靠著前期投資的數據系統,省了營業管理費用,但省下來的錢不是放在口袋,而用來提高食材投資,讓它的食材成本可以占一個壽司的五成,因為好吃又平價,最後讓它成為第一。

一度,創投加入後,曾經在效率與美味之間拿捏失了準,但現任社長上任後,又重塑了價值定位:所有布局,最終都是讓客戶有一段美味的食物旅程,而不是為了追求無止境的高效率,與成本節省。

這些細節的優先順序取捨,成就了中日兩大傳產企業之王。即便電商大浪來襲,它們仍能無畏變動,因為真正以用戶利益出發的企業,顧客終能辨識,並予以最真誠的回應。

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