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創創圈觀察VOL.104|旅行社不設限 竟幫企業搬家!Aug 17 , 2018

撰文者:湖水綠小編(本篇文章摘自:《商業周刊》第1600期,譯文者:張鳳)
創創圈觀察VOL.104|旅行社不設限 竟幫企業搬家!

「自四月份開始,調任外販部。」進入日本第一大旅行社JTB已經十年時間,一直隸屬於人力資源部的竹澤尚子收到人事命令。但對於新工作的內容,竹澤實在無從想像。

這也難怪,因為「外販部」是JTB從四月份開始,大刀闊斧整合組織後的新單位。針對這次的改革,社長高橋廣行強調:「業務要從被動等待,變成主動出擊。」

「被動等待」,指的是過去在門市接待顧客的做法;「主動出擊」拜訪攬客,外販部擔任的就是其中的一環。

即使身為業界巨人,JTB也不得不改變,推力就是線上旅行社的崛起。從一九九○年代發跡開始,美國的智遊網Expedia以及荷蘭的繽客(Booking.com)就席捲了全球旅遊市場。

日本的線上旅遊業者、樂天集團所經營的「樂天旅遊」,也已搶下旅遊業界一成的市占率,躍居市場第二名。雖然第一名的JTB握有三成的市占率,但是樂天正緊追在後。二○一五年度,日本旅遊市場的網購比率便達約三成,估計目前已大幅成長。

腹背受敵的傳統大型旅行社,紛紛關閉生產效率低的門市。相對於二○○九年高峰的九百家門市,JTB也減少至目前的六百九十家。

開無人門市
透過螢幕服務,控制成本

為了改革銷售策略,除了成立外販部、增加門市以外與客戶接觸的機會,藉以提供優質的服務。此外開始設立成本較低的「無人門市」,藉此摸索過去旅行社強調「實體接觸」的優勢,應該保留多少。

今年六月,JTB新門市選在福島縣磐城市的永旺購物中心,已經看不到從前的櫃台設計。店裡呈現的是像客廳一般的隔間,服務人員只有一位。隔間裡有一座大型沙發和兩台螢幕,其中一台畫面上出現遠端的接待人員。

以過去的門市形態來看,平日客人較少的時段,接待人員就會顯得太多。負責新形態門市的矢澤宏哲表示:「無人門市陸續展店後,接待人員可以在遠端,透過螢幕在需要的時候提供服務。這種運作架構下,可提高成本效率。」透過螢幕服務客人的應用方式,將來也可能連結客戶端的家庭電視螢幕。

即使網路社會持續發展,但無人門市利用螢幕提供服務,究竟能有多少需求,也不能孤注一擲。面對節節攀升的危機感,只有持續推出創新的對策。

二○一七年度,JTB的營業利益已經連續兩年衰退,與過去十五年來的最高峰、二○○四年度所創下的二百五十億日圓相比,只剩下當時的五分之一。

線上銷售之於JTB的業績占比,日本國內套裝行程約為五%,海外行程則略高於二○%。只是與其他線上旅遊業者相比,不論是系統設備投資、與網站的友善程度都有待加強。因此目前的商業模式,仍是以門市銷售為主。

解決負面遺產
合併子公司,增改革效率

隨著時代的變遷,比起門市數量過剩,功能不全的龐大組織是更加沉重的「負面遺產」。高橋自從進入公司以來,就一直「很想改變JTB的官僚體質,」終於在上任社長的第四年,也就是二○一八年的春季出手了。

他把JTB北海道、JTB九州等十家分布於日本各地的子公司合併,成為「一個JTB」。這與十年前將各個地區分公司獨立的做法,完全背道而馳。當時,考量顧客需求多樣化,把經營資源分散到各區域,才是最有效率的經營模式。

但是十年下來,弊端逐漸浮上檯面。各地獨立的結果,集團內部的互動曠日廢時,人力需求也大幅增加。若想推動任何有關集團整體的策略,即使是身為集團的社長,也必須一一拜會各地子公司的社長,向他們說明後尋求配合。這不僅過程繁瑣,執行效率也不佳。高橋說:「這是各地獨立的最大壞處。」

JTB的歷史沿革已有一百年以上,它的前身是一九一二年創立的日本交通公社,以調查旅遊形態為目的。一九六三年改制民營化,一路演變至今日。由於企業並未上市,也就鮮少被嚴格要求改革。

對照之下,競爭對手、日本規模第四大的三賢旅行社(HIS)自二○一○年以來,創辦人澤田秀雄不僅成功改造九州豪斯登堡,還以「機器人」負責接待入住手續,打造機器人飯店等,各種奇招不斷推陳出新。

接非旅遊生意
公司搬遷、老人移居都包辦

「光在旅遊業界爭奪,成長也有限,」高橋今年春天推動的事業計畫,是要把旅遊培養出的專業經驗融合成解決方案,做為今後銷售主力,加速拓展旅遊以外的獲利模式。

其一是災害發生時的企業支援。例如,當企業要將總部從東京西移時,便可代為規畫住宿與接駁車;另外以銀髮族為對象,倡導移居鄉下的旅遊團也在企畫當中,以健康為訴求,已經舉辦過岡山縣玉野市的鄉村生活體驗團。此外,業務範圍也包含尋找閒置農地,將其租借給企業運用。

過去,旅行社的獲利來自於收取手續費,例如,代售車票然後從運輸公司收取一定比率的手續費,是種薄利多銷的獲利模式。今後的營運主力,希望能藉由提供解決方案,向客戶收取相對的費用。

此外,日本的旅行業者為了印製宣傳單,必須支付龐大經費。雖然已經努力減少印製,以JTB來說,還是超過一○%被丟棄。況且行程宣傳單印製之後,路線與價格都定案了,比較缺少變動的彈性。

推網購旅遊品牌
淘汰宣傳單,增產品變動性

為了因應網購市場崛起後,宣傳單也逐漸被市場淘汰,率先推出了旅遊商品新品牌「動態JTB」。不再需要製作宣傳單,價格也根據每日供需情況而變動。

透過線上旅行社購買行程的顧客,一旦在國外發生意外,線上旅行業者通常很難提供協助。然而JTB在全球擁有各營運據點串起的服務網絡,能讓旅遊更加安心與安全,將是實體旅行社今後的最大優勢。

傳統的大型跨國旅行社,例如歐洲的途易(TUI)、托馬斯.庫克等,也同樣面臨式微的危機,相繼以裁員瘦身來因應。但與其裁員,JTB更希望能以改變商業模式來面對挑戰。

高橋認為,「旅遊業雖然是紅海市場,但是對社會提供解決方案的領域,還有無限的餅能夠做大。」原本被認為不會有行動的巨人,跨出了意義非凡的第一步。沉重的身軀如何走出下一步,將是萬眾矚目的焦點。

本篇文章摘自:《商業周刊》第1600期,譯文者:張鳳(Nikkei Business (c) 2018 Nikkei Business Publications, Inc.)

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