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創創圈觀察VOL.10|忍住不走老路 微星翻身全球龍頭 May 24 , 2017

撰文者:創創點火器
創創圈觀察VOL.10|忍住不走老路 微星翻身全球龍頭

當一家公司誤判市場情勢,將資源重壓在價格殺成紅海的產品,瀕臨虧損邊緣,股票變成雞蛋水餃股…

當分析師、媒體、大眾,都斷言這產業沒有明天;偏偏,又碰上金融海嘯襲擊,全球消費緊縮,慘況雪上加霜…

七年前,跟從市場主流卻險虧損

大環境、產業面、資本市場,全都與它唱反調,你能相信,幾年過後,這家公司竟然「活」過來,成為產業與股市的亮眼明星?

這是微星走過谷底,成為全球電子競技(簡稱電競)筆記型電腦龍頭的故事。

它在七年內,每股稅後盈餘(EPS)翻十八倍;股價五年內,漲幅逾七倍;它的營收,雖只有電腦大廠宏碁的三分之一,但稅後淨利與股票市值,都超過這位老大哥。

走進位於中和的微星企業總部,走起路來會吱嘎作響的防靜電地板,還留有這裡曾是工廠的痕跡,但在這樸實的環境裡,卻有著以Y世代為主、風格迥異的電玩文化。

辦公室入口立著一座樂高積木砌成、與成人等身的龍型玩偶;高階主管掏出名片,背面,竟列出自己擅長的電玩遊戲;走廊邊一間黃黑警示封條的房間,原來是模擬比賽環境的電競室。「微星現在就是Gamer(玩家)導向公司,」微星筆電行銷部經理陳禮群表示。

但在七年前,這些都沒發生,同一地點上演的,是在紅海市場裡掙扎的故事。

二○○九年金融海嘯後,微星持續將業務重心放在前一年讓營收攀上歷史高點的小筆電,同時將戰線開拓至剛問世的超輕薄筆電。

不料,各大廠包括宏碁、華碩、戴爾、惠普、甚至索尼等公司,也開始重壓資源於小筆電,當時出貨量連全球前十名都排不上的微星,自然討不了便宜;加上超輕薄筆電成本高,卻未被市場接受,雙重打擊下,淨利僅剩前一年的十分之一,接近虧損。

「當時大家嚇到了,之前我們因為小筆電賺的,後面兩、三年都賠掉,太震撼、太戲劇化了!」微星行銷總監程惠正回憶。

七年後,主力產品收斂成電競

在這看不到未來的時刻,微星開始重新思考「自己是誰」。

比營收,微星比不過台灣的華碩、宏碁,更只是當時PC龍頭的惠普、戴爾數十分之一,若要繼續走大眾筆電市場,行銷或製造成本,都處於劣勢。

但是比技術,微星卻有一席之地。三十年前初創業,便推出可以「超頻」的主機板,亦即將產品透過軟硬體優化,使其擁有超規格的效能;它也一直是市場上極少數推出超頻筆電的廠商,吸引追求極致效能的電腦玩家。

再看市場面,當時金融海嘯雖然重創全球的汽車與科技等產業,遊戲業產值卻仍維持雙位數成長,證明了遊戲玩家是一群無論景氣好壞,都願意掏錢的消費者。

找到自己的位置,微星索性把心一橫,淡出大眾型消費市場的產品線,將公司的未來,聚焦在高效能電競筆電。

「(微星轉型的)關鍵就是聚焦,把全公司變成電競公司,產品從百花齊放,慢慢收、慢慢收,只剩電競這條路。」華碩負責電競相關業務的主管觀察。

如何在七年內,讓一間營收規模八百多億元、有約一萬四千名員工的企業,從定位到策略都大轉彎?微星的答案是:拋棄製造本位、傾聽玩家的聲音。

Step1》KPI從業績變跑多少校園

首先,它不假市調公司之手,直接蒐集第一線消費者的需求。甚至,因此修改公司業務KPI(關鍵績效指標),不只看銷售金額,更看「跑多少間校園」。

當時,微星要求全球三十多國的業務,每一區至少得走進五所當地的大學,當面詢問學生對電競遊戲的喜好、功能與規格的需求,再彙整回總部。

主流市場認為,筆電應該要輕薄、電池高續航力,效能並非第一順位;但電競用戶的需求卻完全背道而馳,不在乎重量、也不在意電池蓄電量,只追求極致的效能表現。

於是,微星「反其道而行」,推出重達約三公斤,電池續航力最短只有一小時的電競筆電。這系列機種大受玩家歡迎,長銷三年以上。

Step2》創辦人做客服、員工必備臉書

轉型期間,創辦人與高階主管也走到第一線,成為客服與業務。新產品推出後,微星每逢週末假日都會在各3C通路門市、校園等地舉辦新品體驗活動,但不是指派基層去站台,而是主管一起出動;甚至微星共同創辦人暨資深副總經理黃金請和盧琪隆,也會突然現身賣場與校園,聽取消費者意見。

為了深耕遊戲玩家,微星更約四年前便開始,要求全公司員工都要擁有臉書、Mobile01等網站的帳號,了解玩家在社群上對產品的意見,甚至處理抱怨。

Step3》招攬選手,進產品開發部門

同時,微星也引進外部專家,向退役的電競選手招手,將他們聘進產品開發部門,以「圈內人」角度,提供產品開發意見。

此外,不管招聘什麼職務的員工,面試必問題是:「你玩哪些遊戲」。該公司筆電行銷部門,甚至曾設KPI,要求每位員工都得選擇一款遊戲,在期限內破關到一定程度,才能通過該年考核。

種種改革持續推行,但公司卻仍處在轉型陣痛期,營收下滑、股價探底,許多員工對微星的電競路抱持懷疑,也不適應種種「變法」。

最苦時離職率五成,仍堅持走新路

二○一二年五月,一次全體業務大會中,盧琪隆上台給員工一番「震撼教育」,強調自己不說好聽話,要員工們相信最壞的時刻已過,營運已不會再差,並要對微星沒信心的員工離開,自己不會留人。

轉型最劇烈的兩年間,微星共有三、四百名員工離職,某些單一產品部門的離職率甚至高達三分之一至一半。如今回頭看,卻正好撙節人事成本,幫助微星過冬,也讓DNA不合的員工離開,換進適合發展電競的新血。

微星能成功轉型,有著天時、地利與人和。包括成功搭上電競於二○一○年後爆發性的成長;過去在各電子大廠「品牌」、「代工」分家潮中,未將自家工廠分割為獨立公司,反倒有助於轉向電競時,不會因電競筆電出貨量少而找不到代工廠;以及五位創辦人在營運最低迷的時刻,股權仍占逾一七%,有難同當,形成穩定的力量。

但真正的關鍵,是如何從上到下,改變慣性思維。這也是企業轉型最常卡住的環節。

直到今天,台灣科技業仍常常被「量」的心魔所困,為了業績達標,砍價,是最有用的特效藥。只要一殺價,營收就能達標,但長期卻會減損產品與企業價值,如同飲鳩止渴。

微星轉型前期,也面臨這樣的兩難。當時,其品牌未得到電競市場認同,曾經筆電單月出貨量掉到過往約四分之一,連兩年營收下滑,股價最低跌至十.八五元,二○一二年營收甚至只有金融海嘯後的八折。

此時,高層面對直線下滑的營收,以及探底的股價,是否能忍住,不回頭走砍價、衝量的老路,非常關鍵。

微星為了堅持轉型,五位各司其職的共同創辦人不僅相忍,更相挺。管業務的,要忍住下滑的業績,管工廠的,要忍受低產能利用率,管筆電的,則得承擔公司轉型舵手的壓力。五人共同改變員工KPI,避免員工為達營收而犧牲利潤。甚至,連業務行銷慣用的說帖,都得「砍掉重練」。

陳禮群舉例,「現在大家出去談(生意),價格放最後面,先講我們的產品定位,有什麼新功能。不再是一個Excel表格攤開來,只講什麼型號、多少錢。」

忍住不走老路,與堅持要走新路,一樣的困難,這兩項,微星都挺住了。七年時間,它在利基戰場重新站起來,從傳統PC的中後段班,成為全球電競筆電中,與華碩不分伯仲、各稱市占率第一的龍頭企業。

科技業的典範轉移,雖然困住台灣的整體經濟與出口,卻困不住積極找路的企業。當下輸,不是輸,敢忍也敢衝,就算被市場判死的企業,也會有昂首闊步的一天。

棄守「毛三到四」產品,微星變電競公司

1986年:微星成立
初期以主機板業務為主。圖左至右為共同創辦人游賢能、林文通、董事長徐祥、盧琪隆、黃金請

1988年:股票上市
上市後股價最高曾至280元

2003年:推自有品牌筆電
推出自有品牌筆記型與平板電腦,為市場後進者

2008年:推首台小筆電
營收逾1千億元,創下歷史新高

2009年:轉攻電競市場
小筆電競爭者眾,加上金融海嘯,該年EPS僅0.23元。決定聚焦高效能遊戲筆電

2011年:股價創新低
轉型時因營收、獲利處低點,股價曾跌至10.85元,創歷史新低

2012年:推電競Logo
推出專屬電競的新識別Logo,用於電競系列產品

2014年:轉型策略奏效
第一季EPS1.15元,獲利年增率翻倍

2016年:市值超越宏碁
前3季EPS逾4元、11月中被納入MSCI指數,11/29股價86.4元

本篇文章摘自:《商業周刊》第1516期,作者:吳中傑

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